如何寻找创业伙伴,如何找到志同道合的人一起创业?

如何找到志同道合的人一起创业如何寻找创业伙伴?

如何寻找创业伙伴,如何找到志同道合的人一起创业?

我认为的志同道合,就是有着强关系,比如大学同学,或者铁杆粉丝,志向相同,能力互补。有助于一起创业做项目。

志不同,不相为谋。最好的选择就是找自己的铁杆粉丝对个人的价值思维比较认同的强关系的人。能力上的互补,比如思维模式方面,比如产品营销方面,互联网影响力,使用全新工具能力,有着背景资源,有着充足的现金。

以上简单这几点就是有助于一起创业重要条件。那么,铁杆粉丝志同道合的人在哪里寻找?我们可以在自媒体领域利用互联网西全国的志同道合的人。选一些人精剪出来作为自己项目的合伙人一起做项目创业。未来的项目一定是协同创业,合伙人创业,自媒体平台有很多,比如今日头条社交化,自媒体平台就可以寻找到很多铁杆粉丝志同道合的人想一起创业的人,那么,怎么去寻找呢?自己在平台内发布价值信息用心去结交人,这个过程也需要一段时间去验证。

以上就是我对该问题的回答,很希望和大家探讨创业相关的问题

创业时期找合伙人需要注意什么?

事业合伙人制有很多种,但万变不离其踪,任何方案都基于四个要素进行设计:人、物、钱和规则。人的要素解决谁是合伙人的问题;物的要素解决给予合伙人什么样的有价标的的问题;钱的要素解决合伙人出多少钱获得标的的问题;规则要素解决如何保证上述三个要素有效、可控实施的问题。不同的要素可能会带来不同的陷阱,但引入事业合伙制的第一个陷阱不是上述任何要素造成的,而是认知造成的。

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认知的陷阱:盲目跟风,企业白花钱

很多对事业合伙人制持观望态度的企业都会问一个问题:“做了事业合伙人制,公司的业绩会迅速增长吗?”小编只能抱歉的说无法回答。其实,有关人才激励的任何方式都和公司业绩无直接的线性关系。企业经营是多种内外部要素进行互相影响的一种系统性活动,经营结果是其最终的表现形式。事业合伙人制作为管理措施的一部分,其效用的大小不仅仅是由单一的机制决定的。因此,在引入前,企业需要明确心态,从整体思考企业是否适合做?

如果一家企业的业务前景一般或员工对业务本身的期望达不到理想值,盲目实施事业合伙制会带来什么样的结果?或者员工薪酬本身就远低于市场水平,做了事业合伙人制又有多大的效用?事业合伙人制激励的是未来,其首要实施条件就是业务本身具有一定程度的可成长性,其次较合理的短期收益机制也是实施中长期激励的一个基础条件。不满足基础条件,就会陷入企业花钱画饼,员工无所感知的陷阱,结果就是做了白做。

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“人”的陷阱:现在的功臣,未来可能不适合业务发展

不同时期的企业需要的合伙人类型是不同的,业务发展期需要的是销售或者营销人员;业务稳定期需要专业的经营人才来规范经营体系,此类人员就是企业的合伙人;业务和经营都稳定后,企业如果需要寻求更进一步的资本运作,高端投资或财务人员就变得至关重要。企业的合伙人是会变化的,如何在当下选择更有成长空间的合伙人成为关键。历史价值和未来价值是选择合伙人的两个维度,历史价值是可量化且被认可的选人标准,未来价值相对来说不可量化,但企业依旧需要考虑且有所体现,比如通过后期份额的动态追加,预留等机制来体现未来价值。两种价值相结合的选人方式才能最大程度保证方案的有效性,只看历史业绩往往会使企业未来陷入取舍两难的局面。

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“物”的陷阱:人和物不匹配,即浪费又有风险

大多数企业眼中的事业合伙人制,就是给合伙人实股,实股的风险众所周知不必再提。那么是否所有合伙人都需要或适合实股吗?企业中不同层级人才的激励需求是不同的,对于一般级别的合伙人来说其需求可能只是日常收入的满足,如果给了实股就是大钱办小事。对于某些高级别合伙人来说,他们其实不是对实股有需求,而是对其中长期的收益有一定的需求,如果给了实股,后期企业可能面临无股再分的尴尬局面。实股要给到真正有需求和适合的人。

如果企业需要激励上述这部分人才,那么不用实股能做事业合伙人制吗?事业合伙人制的本质是建立在长期信任机制基础上的风险共担和利益共享机制,实股之所以备受欢迎就是因在实股的背景下企业和员工之间的长期信任机制是受法律保护的。企业完全通过创造内部的信任环境,参照实股的风险共担和利益共享机制设计非实股的合伙人制,比如通过虚股、激励基金等。不是所有的合伙人都需要和适合实股,不同级别、不同时期的合伙人需要企业设计不同的物,避免出现人与物不匹配的现象,使企业陷入花大钱办小事或者未来股不够的陷阱。

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“规则”的陷阱:短期有效,长期可能被绑架

人和物只是基础要素,合伙制的有效实施还需要很多规则的支持,例如:收益规则、考核规则、退出规则等。其中,收益规则和退出规则是最容易埋下陷阱的要素。对于非上市公司来说,如果必须要使用实股作为合伙人制的标的,未来拿了实股的合伙人离职了,股是大股东回购还是任其持有?如果恰逢公司估值剧增,大股东给的价格能否让离职者满意?如果退出规则设计不完善,这就是一个巨大的陷阱,甚至对簿公堂,公司被曾经的合伙人绑架。

除此之外,公司还有可能被收益规则绑架。前者主要针对采用实股的合伙人方案,而后者则主要针对采用虚股或激励基金的方案。对于非实股的合伙方案来说,收益规则的核算方式更加灵活,很多企业只是简单的参照实股从利润中提取的分红方式核算收益,但对提取的方式和规则却一笔带过。如果未来企业受各方面因素业绩大增,合伙人应分得的收益已经远远超过其个人贡献对应的收益,企业是分还是不分?分,对企业不公;不分,有损企业信任。更多时候企业需要的是投劳类型的合伙人,而不是投资类型的合伙人,混淆两者概念,短时间内可起到“合伙人”的效果,长期必然伤痕累累。收益规则设计的关键是在激励性和合理性之间找到平衡点,同时要为未来的不确定性留下对接的窗口,以免付出成本做了事业合伙人制,短期双赢,长期却各怀不满。

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总结

任何商业战场中的“一招制胜”,都只是形式大于意义,听听就好。企业运营是一个整体,事业合伙人制只是人才管理的一个方面,它不是万能药,标杆企业的做法也不是决胜招。企业关键要有自己的整体性思考,引入前想想适不适合做?设计方案时想想企业未来的发展需求,想想自身的财务、管理体系能支撑什么样的方案?基于整体思考,基于整体设计,事业合伙人制才能发挥它的真正作用,助企业一臂之力。

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